安踏收购狼爪之后,谁会是鸭鸭羽绒服的“国际跳板”?
安踏收购狼爪之后,谁会是鸭鸭羽绒服的“国际跳板”?
安踏收购狼爪之后,谁会是鸭鸭羽绒服的“国际跳板”? 2025年6月2日,安踏体育用品有限公司发布公告,宣布完成对德国户外品牌(pǐnpái)Jack Wolfskin(狼(láng)爪(zhǎo))业务的收购(shōugòu)。据悉,这是继2009年收购FILA(斐乐)开启全球化布局以来,安踏收购的第12个国际品牌。此前,安踏先后将日本运动品牌迪桑特、韩国户外品牌可隆、加拿大户外品牌始祖鸟等(děng)十余个品牌收入囊中,在全球化扩张征程(zhēngchéng)上一路高歌猛进。
近年来,通过战略性国际收购布局全球多品牌矩阵,已成为(chéngwéi)国内成熟品牌“借船出海”,加速(jiāsù)国际化进程的重要路径之一。在此趋势下,国民品牌鸭鸭羽绒服,亦(yì)在其2025年战略规划中提出将探索海外品牌并购(bìnggòu)机会,旨在(zhǐzài)通过多品牌协同生态突破单一品牌增长瓶颈,以此系统性地开拓国际市场。
国民品牌出海(chūhǎi)远征,寻求下一个增长极
不满足于国内市场的中国品牌,不断将目光投向(tóuxiàng)海外。
从(cóng)五年前的(de)品牌沉寂到如今实现百倍增长,成立于(yú)1972年的国民品牌鸭(yā)鸭羽绒服,自2020年股份重组后,从8000万GMV(商品成交总额)迅速攀升至200亿GMV的行业高峰,成为(chéngwéi)当下备受瞩目的商业跃升样本。在国内电商平台屡战屡胜的鸭鸭羽绒服,将下一个增长极瞄准了海外市场。
一(yī)般而言,国际市场开拓路径有两种,即品牌(pǐnpái)出海和(hé)产品出海。前者需要(xūyào)投入大量资源在海外市场从零建立消费者的品牌认知,而单纯的产品出海则容易陷入价格战的泥潭,难以实现品牌在海外真正的落地生根。二者之外,安踏所选择的另(lìng)一道路——海外品牌并购,则很好地避开了以上痛点。这一(zhèyī)路径可帮助企业快速获取国际品牌资产,跳过品牌市场培育阶段,迅速打开目标海外市场。
更为重要(gèngwéizhòngyào)的是,国际品牌往往具备成熟的全球化运营体系,能够有效弥补国内品牌出海的资源短板。以安踏(āntà)为例,其(qí)通过收购亚玛芬体育集团,不仅获得了国际化的品牌运营经验,更直接整合了成熟的全球供应链和销售网络,从而在短时间内实现了产业升级与全球化布局的快速推进(tuījìn),不失为一种“弯道超车”的优质策略(cèlüè)。
此外,这种通过(tōngguò)并购国际品牌(guójìpǐnpái)“借船出海”的模式,实质上为国产品牌提供了一条(yītiáo)低风险的探路方案(fāngàn)。待时机成熟后,企业便可基于此前的经验积累,逐步构建自主的全球化运营体系,最终实现从“借力出海”到“自主航行”的战略转型。
随着国内电商渠道高速增长红利渐缓,鸭鸭羽绒服的国际化战略已然箭在弦上(jiànzàixiánshàng)。借鉴服装行业国际化标杆安踏的成功路径,鸭鸭羽绒服计划同样通过收购国际知名品牌(zhīmíngpǐnpái)的方式,迅速打开(dǎkāi)海外市场。
驭浪而上,鸭鸭羽绒服的“国际(guójì)跳板”如何落地?
海外并购之路看似捷径,实则对企业的(de)品牌运营能力提出了很高(gāo)的要求。
据了解,安踏(āntà)在过往的收购中(zhōng),每一单都是亏损时收购,每一单都做到扭亏为盈(niǔkuīwéiyíng),呈现出鲜明的“低谷介入,价值重塑”特征。这种将中国式商业智慧与国际品牌资产深度融合的能力,才(cái)是走通海外并购式全球扩张布局之路的核心。
放眼国内消费品牌,具备这种国际并购实力的(de)企业屈指可数。作为在国内享誉市场的国民标杆品牌,中国第一件羽绒服(yǔróngfú)的制造者鸭鸭羽绒服,历经逾半个世纪(bàngèshìjì)的专业积淀,在产品工艺与品牌运营领域均建立了显著优势。特别是(shì)近年来在数字化转型战略驱动下,鸭鸭羽绒服率先构建的产业生态协同商业模式,为其(qí)海外并购之路(lù)提供了十足底气。
有(yǒu)市场预测表示,鸭鸭羽绒服海外并购(bìnggòu)的(de)第一站,北美(běiměi)市场或许是较优的选择。这里严酷的冬季气候创造了持续稳定的高端羽绒服需求,市场规模和利润空间都相当可观。其次,与韩国、日本等东亚市场相比,北美市场存在显著的文化差异和消费习惯壁垒,直接以“鸭鸭羽绒服”品牌出海将面临更大的市场教育成本,而通过收购当地中高端品牌的方式(fāngshì),不仅能(néng)规避这些障碍,更能快速获取成熟(chéngshú)的渠道和忠实客群。
再者,北美市场存在一批定位中高端、具有独特品牌(pǐnpái)调性但经营遇到瓶颈的羽绒服品牌,这些品牌既能为鸭(yā)鸭羽绒服提供现成的渠道和客户群(kèhùqún),又能与其主品牌形成(xíngchéng)差异化互补。就像安踏当年收购始祖鸟母公司亚玛芬体育一样,北美市场很大可能上成为鸭鸭国际化战略的第一个试验场(shìyànchǎng)。
然而(ránér),如前文所言,收购始终不是终点,而是品牌(pǐnpái)全球化运营的真正起点。如何将中国品牌的商业模式优势与被收购品牌的溢价能力完美嫁接(jiàjiē),才是考验鸭鸭羽绒服商业智慧的终极(zhōngjí)命题。让我们拭目以待,看这只东方“鸭鸭”如何借并购之力,在国际市场实现蝶变。

2025年6月2日,安踏体育用品有限公司发布公告,宣布完成对德国户外品牌(pǐnpái)Jack Wolfskin(狼(láng)爪(zhǎo))业务的收购(shōugòu)。据悉,这是继2009年收购FILA(斐乐)开启全球化布局以来,安踏收购的第12个国际品牌。此前,安踏先后将日本运动品牌迪桑特、韩国户外品牌可隆、加拿大户外品牌始祖鸟等(děng)十余个品牌收入囊中,在全球化扩张征程(zhēngchéng)上一路高歌猛进。

近年来,通过战略性国际收购布局全球多品牌矩阵,已成为(chéngwéi)国内成熟品牌“借船出海”,加速(jiāsù)国际化进程的重要路径之一。在此趋势下,国民品牌鸭鸭羽绒服,亦(yì)在其2025年战略规划中提出将探索海外品牌并购(bìnggòu)机会,旨在(zhǐzài)通过多品牌协同生态突破单一品牌增长瓶颈,以此系统性地开拓国际市场。

国民品牌出海(chūhǎi)远征,寻求下一个增长极
不满足于国内市场的中国品牌,不断将目光投向(tóuxiàng)海外。
从(cóng)五年前的(de)品牌沉寂到如今实现百倍增长,成立于(yú)1972年的国民品牌鸭(yā)鸭羽绒服,自2020年股份重组后,从8000万GMV(商品成交总额)迅速攀升至200亿GMV的行业高峰,成为(chéngwéi)当下备受瞩目的商业跃升样本。在国内电商平台屡战屡胜的鸭鸭羽绒服,将下一个增长极瞄准了海外市场。
一(yī)般而言,国际市场开拓路径有两种,即品牌(pǐnpái)出海和(hé)产品出海。前者需要(xūyào)投入大量资源在海外市场从零建立消费者的品牌认知,而单纯的产品出海则容易陷入价格战的泥潭,难以实现品牌在海外真正的落地生根。二者之外,安踏所选择的另(lìng)一道路——海外品牌并购,则很好地避开了以上痛点。这一(zhèyī)路径可帮助企业快速获取国际品牌资产,跳过品牌市场培育阶段,迅速打开目标海外市场。

更为重要(gèngwéizhòngyào)的是,国际品牌往往具备成熟的全球化运营体系,能够有效弥补国内品牌出海的资源短板。以安踏(āntà)为例,其(qí)通过收购亚玛芬体育集团,不仅获得了国际化的品牌运营经验,更直接整合了成熟的全球供应链和销售网络,从而在短时间内实现了产业升级与全球化布局的快速推进(tuījìn),不失为一种“弯道超车”的优质策略(cèlüè)。
此外,这种通过(tōngguò)并购国际品牌(guójìpǐnpái)“借船出海”的模式,实质上为国产品牌提供了一条(yītiáo)低风险的探路方案(fāngàn)。待时机成熟后,企业便可基于此前的经验积累,逐步构建自主的全球化运营体系,最终实现从“借力出海”到“自主航行”的战略转型。
随着国内电商渠道高速增长红利渐缓,鸭鸭羽绒服的国际化战略已然箭在弦上(jiànzàixiánshàng)。借鉴服装行业国际化标杆安踏的成功路径,鸭鸭羽绒服计划同样通过收购国际知名品牌(zhīmíngpǐnpái)的方式,迅速打开(dǎkāi)海外市场。
驭浪而上,鸭鸭羽绒服的“国际(guójì)跳板”如何落地?
海外并购之路看似捷径,实则对企业的(de)品牌运营能力提出了很高(gāo)的要求。
据了解,安踏(āntà)在过往的收购中(zhōng),每一单都是亏损时收购,每一单都做到扭亏为盈(niǔkuīwéiyíng),呈现出鲜明的“低谷介入,价值重塑”特征。这种将中国式商业智慧与国际品牌资产深度融合的能力,才(cái)是走通海外并购式全球扩张布局之路的核心。
放眼国内消费品牌,具备这种国际并购实力的(de)企业屈指可数。作为在国内享誉市场的国民标杆品牌,中国第一件羽绒服(yǔróngfú)的制造者鸭鸭羽绒服,历经逾半个世纪(bàngèshìjì)的专业积淀,在产品工艺与品牌运营领域均建立了显著优势。特别是(shì)近年来在数字化转型战略驱动下,鸭鸭羽绒服率先构建的产业生态协同商业模式,为其(qí)海外并购之路(lù)提供了十足底气。

有(yǒu)市场预测表示,鸭鸭羽绒服海外并购(bìnggòu)的(de)第一站,北美(běiměi)市场或许是较优的选择。这里严酷的冬季气候创造了持续稳定的高端羽绒服需求,市场规模和利润空间都相当可观。其次,与韩国、日本等东亚市场相比,北美市场存在显著的文化差异和消费习惯壁垒,直接以“鸭鸭羽绒服”品牌出海将面临更大的市场教育成本,而通过收购当地中高端品牌的方式(fāngshì),不仅能(néng)规避这些障碍,更能快速获取成熟(chéngshú)的渠道和忠实客群。
再者,北美市场存在一批定位中高端、具有独特品牌(pǐnpái)调性但经营遇到瓶颈的羽绒服品牌,这些品牌既能为鸭(yā)鸭羽绒服提供现成的渠道和客户群(kèhùqún),又能与其主品牌形成(xíngchéng)差异化互补。就像安踏当年收购始祖鸟母公司亚玛芬体育一样,北美市场很大可能上成为鸭鸭国际化战略的第一个试验场(shìyànchǎng)。

然而(ránér),如前文所言,收购始终不是终点,而是品牌(pǐnpái)全球化运营的真正起点。如何将中国品牌的商业模式优势与被收购品牌的溢价能力完美嫁接(jiàjiē),才是考验鸭鸭羽绒服商业智慧的终极(zhōngjí)命题。让我们拭目以待,看这只东方“鸭鸭”如何借并购之力,在国际市场实现蝶变。

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